Shirky YangChange by Design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation (10th Anniversary Edition)
作者：提姆．布朗（Tim Brown）
譯者：吳莉君, 陳依亭
出版社：聯經出版公司
語言：繁體中文
資料來源：博客來 歡迎光臨博客來
一本書刪到只剩200字
《設計思考改造世界》的作者提姆．布朗（Tim Brown）是全球十大創意公司之一 IDEO 的執行長。他在書中提出兩個重要觀念：首先，以人為中心（human-centered）思考問題，能帶來全新且更有效的解決方案；第二，設計思考並不侷限於專業設計師，這是每個人都能學習並精通的能力。
由於人們適應不良環境的能力實在太強，強到自己都不自覺，作者建議我們不該只聽他們說「想要什麼」，而是要以第三方的角度進行實地觀察，並將你的觀察轉譯成洞見。這些洞見經過反覆的發散思考與收斂思考，最終轉化為產品或服務，真正解決人們的痛點。
「以人為本」的設計思考流程：
- 想要解決什麼問題。
- 設計綱要（Brief）：一組有待實現的目標：市場區隔、可用技術、價格點等等。
- 作為第三方進行現地觀察。
- 把觀察轉譯成洞見。
- 重新定義問題及改寫設計綱要。
- 發散思考：先把想到的一切都寫下來，再根據設計綱要，提出大量的產品概念或原型。
- 收斂思考：把產品概念轉化成產品或服務。
- 以「最小可行商品」去測試我們的「最小可行市場」。
想了解最小可行商品：《精實創業》：打造你的最小可行商品
想了解最小可行市場：《這才是行銷》：定義你的最小可行市場
閱讀筆記強迫思考發生
卡片盒連結知識片段
卡片 | 卡片連結 |
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人們適應不良環境的能力實在太強，強到自己都不自覺。例如，把夾克掛在門把上、把腳踏車鎖在公園長椅上。這就是為什麼焦點團體和問卷調查無效的原因。 | 人們渴望什麼？不要只聽他們講，而是作為第三方實地觀察。焦點療法：完全不在乎你的過去，只問你覺得什麼是好的。也就是，找亮點、找成功經驗。 |
設計師整合人們渴望的、技術可行的、經濟實惠的，藉此創造出產品。 | 設計綱要（Brief）是所有專案工作的起點，提供一組有待實現的目標：市場區隔、可用技術、價格點等等。 |
設計思考流程：① 把觀察轉譯成洞見；② 把洞見轉化成產品或服務；③ 改善生活/解決痛點。 | 設計思考流程：重新定義問題 → 把想到的一切都寫下來（發散思考） → 分類與整理，並且提出解決方案（收斂思考） → 展示。人們渴望什麼？不要只聽他們講，而是作為第三方實地觀察。「以人為本」的設計思考流程：① 想要解決什麼問題。② 設計綱要（Brief）：一組有待實現的目標：市場區隔、可用技術、價格點等等。③ 作為第三方進行現地觀察。④ 把觀察轉譯成洞見。⑤ 重新定義問題及改寫設計綱要。⑥ 發散思考：先把想到的一切都寫下來，再根據設計綱要，提出大量的產品概念或原型。⑦ 收斂思考：把產品概念轉化成產品或服務。⑧ 以「最小可行商品」去測試我們的「最小可行市場」。「以活動為中心」的設計概念，觀察 → 為什麼犯錯 → 如何避免 → 設計上可以做什麼改良。靠解決一個獨特的問題，建立獨占企業。 |
設計思考的第一步：找出有哪些重要限制。 | 設計綱要（Brief）是所有專案工作的起點，提供一組有待實現的目標：市場區隔、可用技術、價格點等等。設計思考的第一步：重新定義問題，或是拆解成一系列的小問題。最好的設計，往往來自於最嚴苛的限制。 |
最好的設計，往往來自於最嚴苛的限制。 | 設計思考的第一步：找出有哪些重要限制。傳奇設計師伊斯姆（Charles Eames）「設計者的特色就是樂於擁抱限制。」 |
傳奇設計師伊斯姆（Charles Eames）「設計者的特色就是樂於擁抱限制。」 | 最好的設計，往往來自於最嚴苛的限制。 |
設計綱要（Brief）是所有專案工作的起點，提供一組有待實現的目標：市場區隔、可用技術、價格點等等。 | 設計師整合人們渴望的、技術可行的、經濟實惠的，藉此創造出產品。專案啟動第一天就要開始撰寫「一日解答」，並且隨著進度更新而不斷修改。設計思考的第一步：找出有哪些重要限制。 |
根據設計綱要發想出大量的產品概念或原型，而非一件。 | 整理需要主題，先從一個點發散，最終再收斂回一個點。最小可行商品的改善策略，其實就是根據設計綱要產出的產品概念。專案管理流程：發散思考🤔 → [收斂想法💡] 定義問題與假說 → [認真執行] 測試假說/不斷更新解答 → [覆盤後封存] 寫下改善行動「以人為本」的設計思考流程：① 想要解決什麼問題。② 設計綱要（Brief）：一組有待實現的目標：市場區隔、可用技術、價格點等等。③ 作為第三方進行現地觀察。④ 把觀察轉譯成洞見。⑤ 重新定義問題及改寫設計綱要。⑥ 發散思考：先把想到的一切都寫下來，再根據設計綱要，提出大量的產品概念或原型。⑦ 收斂思考：把產品概念轉化成產品或服務。⑧ 以「最小可行商品」去測試我們的「最小可行市場」。 |
我們必須給創意團隊犯錯的時間、空間和預算。 | 每個專案初期只投入少數資源，有達成里程碑再分階段增加資源。 |
辦公室配置專案室，一個用來討論與呈現想法的實體空間，可以把照片、進度表、概念與原型全部擺出來。 | 辦公室設計 |
發展新服務時，顧客旅程（customer journey）是一種簡單實用的腳本結構，逼我們把人放在構想的中心。 | 體驗藍圖：找出最有意義的幾個切入點，將它們轉換成機會。 |
體驗藍圖：找出最有意義的幾個切入點，將它們轉換成機會。 | 峰值體驗：顧客用最好(或最差)以及結束前來判斷整體體驗。發展新服務時，顧客旅程（customer journey）是一種簡單實用的腳本結構，逼我們把人放在構想的中心。 |
每件原型只需讓團隊學到某件事情，讓構想可以往前推一步「就夠了」。最好的做法就是讓團隊自己製作，不要委外。 | 最小可行商品的改善策略，其實就是根據設計綱要產出的產品概念。採用「最小可行商品」去測試我們的「最小可行市場」。 |
衡量一個組織的創新程度：製作第一個原型平均要花多少時間？ | 要符合什麼限制條件才是好的解決方案？1. 一個週末能完成；2. 有人願意付錢；3. 快速回饋。精實創業：① 提出一個假設；② 打造可以測試這個假設的最小可行商品；③ 盡快丟到市場做測試；④ 用蒐集到的數據來驗證假設；⑤ 進行下一次循環。 |
我們學著不去思考事物「如何將投票機設計得更好？」，而是行動「能讓民主體驗更好的方式違和？」 | |
誘導人們嘗試新事物的做法之一，是借助人們原本就熟悉的行為。每天把用剩的零錢丟進罐子裡 → 保存零頭（Keep the change），每次刷卡都自動刷最接近的整數，然後把差額存入帳戶。 | |
無論參與感有多高，這些產品或服務還必須提供高品質的功能。因為沒有人想用設計不良的手機、或是把支票存在不安全的銀行。 | |
工業革命打造出消費社會，以大量生產降低成本，不只產品變得標準化，甚至與產品相關的服務也一樣。這些產品和製造它們的工人沒有關聯，對購買它們的大眾也不具意義。 | 共同設計法（Co-design）：邀請終端使用者共同參與設計。 |
腦力激盪的遊戲規則 | |
設計可以快速還本的商品或服務，似乎非常具有吸引力。 |
微小行動改變你的人生
先集中收集在：辦公室設計
「以人為本」的設計思考流程：① 想要解決什麼問題。② 設計綱要（Brief）：一組有待實現的目標：市場區隔、可用技術、價格點等等。③ 作為第三方進行現地觀察。④ 把觀察轉譯成洞見。⑤ 重新定義問題及改寫設計綱要。⑥ 發散思考：先把想到的一切都寫下來，再根據設計綱要，提出大量的產品概念或原型。⑦ 收斂思考：把產品概念轉化成產品或服務。⑧ 以「最小可行商品」去測試我們的「最小可行市場」。
簡短幾句紀錄當下感動
《設計思考改造世界》像是 IDEO 的廣告傳單，記載了他們許多的豐功偉業。儘管這些案例都很有趣，卻很難學到怎麼進行「以人為本的設計思考」。或許就像作者 Tim 說的，設計過程是很混亂的，在發想、構思與執行這三個相互重疊的空間中不斷跳躍。看起來設計思考屬於一種隱性知識（Tacit Knowledge），難以描述、也不容易教導。
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