SY Cards

摸索前進的科學（The Science of “Mudding Through”）By CHARLES E. LINDBLOM

將商業模式從銷售實體商品，轉向提供服務（人們想要購買產品的真實原因）。例如「運輸即服務」，汽車公司不向顧客出售汽車，而是提供共享的租車服務。

元工具的標準指南和原則是什麼？

元工具（metatools）：如果每項工具不是獨立建構，而是遵循一些標準指南和原則，那麼這些共享工具就會變得更強大，例如教學材料、視訊教學和討論方式。

以人為本的設計有四項基本原則：1. 解決核心的、根本的問題，而不是僅處理表面上的問題；表面上看到的往往只是問題的症狀而非根源。2. 專注於人的需求。3. 以系統性的觀點看待問題，理解大多數的複雜情況源自於多個因素之間的相互依賴關係。4. 持續進行測試和改進，以確保所提出的設計能真正符合設計對象的需求。

聯合國的17項永續發展目標

韌性：系統在逆境中能夠保持運作的能力。

預報（forecasting）的目標：為特定事件的發生，提早做好準備。

提供資源、賦予全球每一個人能力，讓他們幫助自己。這些資源包括模組化的教材與技術文件，並放在一個開源資料庫（open source）。

把教材或技術文件拆分成一個個模組，每個模組需要幾天到一週的學習時間，然後學員可以接受測試而獲得「通過」或「不通過」的結果。

大多數事故都是由相互作用的事件所導致，甚至加上設備或程序的設計錯誤。那位被指控的人往往是複雜系統的受害者。

「五個為什麼」很明顯是基於線性的因果關係模型，可能會錯誤地把責任歸咎於單一原因，尤其是常常歸咎於某些人或某些處理方式上。

正確的解決方式是發現人類行為的根本原因（辨別問題），並重新設計系統以消除這些原因（修復缺失）。

讓更多小型、當地的公司來為少數的客戶提供滿意的服務。

為實際的對象設計，而不是為「人物角色」（personas）而設計。

如果重點放在輸入和輸出的標準化，則每個模組都可以修改、重建，甚至被新模組替換。

每個模組都保持在能夠產生實際成果的最小規模，也就是「最小可行商品」，並通過正式測試，確保滿足輸入和輸出的要求。這個過程使用了物件導向的一項強大原則：只要輸入與輸出符合規格要求，模組內部怎麼處理並不重要。

漸進式模組化設計（incremental modular design）：由數個小型、相對獨立的模組和鬆散的連結，使其具有靈活性。

每個模組的輸入和輸出都有清楚的定義。

把模組的規模控制在能以一個 sprint（衝刺）開發完成，也就是幾天到幾個星期的時間。

摸索前進（Mudding Through）：以小而漸進的步驟完成專案。

駭客（hacker）最初指的是那些技術熟練、能夠運用各種材料「拼湊出」（hack together）解決方法了人。

《劍橋詞典》：工具是任何可以幫助你完成想做事情的東西。

生活在特定社區中的人可能已經想到了對策，但他們或許需要一些協助來實現它。

以人類為本的設計有五項基本原則：1. 解決核心的、根本的問題，而不是僅處理表面上的問題；表面上看到的往往只是問題的症狀而非根源。2. 專注於包括人類的所有生命體以及自然環境的需求。3. 以長遠、系統性的觀點看待問題，理解大多數的複雜情況源自於多個因素之間的相互依賴關係。許多對社會和生態系統造成的嚴重影響，甚至需要數年到數十年後才會顯現。4. 持續進行測試和改進，以確保所提出的設計能真正符合設計對象與生態系統的需求。5. 盡可能與社區共同設計，也盡可能以社區的力量支持這些設計。

一起設計，而非為其設計。

人人都能設計：當我們在公共場合決定坐在哪裡，我們就已經在進行設計了。

以人為本的設計，是將產品的意義重新聚焦於人的需要，而非功能或生產效率。

以人類為本的設計，是根據它們是否能改善集體人類狀態來評斷的。

僅僅改善建築結構是不夠的，我們必須改變生活習慣。例如，根據天氣穿著適當衣物，並讓我們的身體適應夏季和冬季的溫差。

WHY：追根究底/找原因。

去中心化：網際網路的設計是個極具韌性的例子，因為它根本沒有中心可言。1. 每一條訊息可以被分成無數個封包（packet）；2. 每一個網路節點（node）決定用哪一條路徑發送封包到目的地；3. 封包上面的標記可以重新組合正確的順序；4. 如果某個封包走丟了，可以像封包起點要求重新發送；5. 即使有某幾條路徑失效，網際網路也可以自動避開。

提供韌性的一個基本方式，就是「冗餘」（redundancy）。

在有限的地球上期望無限的經濟增長，是種一廂情願的想法。穩態經濟學主張，經濟行為應該要基於生態學的原則，建立永續、穩定的經濟體系。

水力即服務：收取基本費用後，以每月發出的綠電計算額外的服務費用（x元+每度y元）。

計劃性汰舊：許多物品被設計成使用壽命很短，包括故障後不易修復、不支援系統更新或當季的外觀設計，以便他們可以重複銷售來維持業績。

大規模生產和塑膠的發展，被認為是20世紀最偉大的兩項技術成就。然而，它們傾銷的廉價商品，導致21世紀成為「廢棄物時代」。

拋棄式經濟：許多物品，尤其是塑膠與紙製品，由於價格便宜到使用一次就可以丟棄。

數據提供事實，故事提供意義。

幾乎所有我們看到的事物，都是人造的；幾乎所有的人造事物，都是設計過的。

不要以為你可以服務每一個人，行銷問的第一個問題「哪個人？」→ 找出願意付錢、希望你成功的人 (最小可行市場)。

好的商業計畫必須回答這七個問題：1. 你有找到別人沒看見的獨特商機？2. 能獨占小市場嗎？3. 能取得10倍優勢嗎？4. 這時間點切入好嗎？5. 有技術團隊嗎？6. 有銷售計畫嗎？7. 優勢能持續10年以上嗎？

個人銷售（顯然需要銷售員）與傳統廣告（不需要銷售員）之間有個死亡地帶。刊登廣告無法說服消費者掏出1000美元，但產品定價卻沒辦法派銷售員去拜訪潛在客戶。

如何獨占市場？找出一小群特定人士的1個獨特問題 → 提出好10倍的解決方法 → 人機共生、軟硬體整合

如何取得10倍優勢？① 發明全新產品；② 大幅改善現有的解決方法； ③ 優越的整合設計。

優越的整合設計是什麼？① 橫跨軟硬體，例如好用的觸控螢幕介面+靈敏的觸控螢幕材料；② 人類和機器的共生關係，例如電腦在設計出色的使用者介面標示出可疑的交易，再交由專家做最後的判斷。

根據經驗法則，重點的專利技術要比最接近的替代品好10倍以上，才能取得真正的獨占優勢。

靠解決一個獨特的問題，建立獨占企業。

先占據一個特定的利基市場，然後逐步擴展到相近的市場。

新創公司常常是封建君主制，取決於特定一個人的真知灼見。

真正阻擋進步的是：做一樣的事。企業試著互相複製經營模式、非營利事業推動類似的行為。

像 Accenture 這種顧問公司，不僅沒有獨特的使命，而且顧問來來去去，和公司沒有長久的連結。

讓公司裡的每個人只負責做一件事。每個員工負責的工作都很獨特，也都知道我只會以那件事來評量他的表現。

招募員工是每一家公司的核心能力，永遠不該外包。

發送詳列每位員工股權分紅的電子郵件，就像在辦公室投下一枚核彈一樣恐怖。

新創公司的執行長年薪絕對不可能超過15萬美元。高薪會給他誘因維持現狀；執行長的低薪也為其他人設下天花板。

以美國薪水是台灣的3倍來計算，執行長年薪不應超過5萬美元，意即150萬新台幣。

董事會，少即是多。董事會愈小，董事們就愈容易溝通、達成共識、並有效監督。3人董事會很理想。除非是上市公司，不然不應該超過5個人。

一間偉大企業就是一個合力改變世界的計劃，分享那一則不為外界所知的秘密，聽眾會成為你的同志。

新創事業必須有在大規模市場（數十億美元）成功的潛力。

創投基金的壽命通常長達10年，因為要等支持的公司成長，然後才能「退出」。

如果創投基金判斷正確，他們會拿走一部分的報酬，通常是20%。

「精實」是一種方法，不是一個目標。小幅修正已經存在的產品，可能讓你達成局部市場最大化的成績，卻不能取得全球市場最大化。

如何維持獨占？專利技術、網路效應、規模經濟、品牌。

規模經濟：吸引更多使用者 → 相對規模（達到臨界點）→ 降低固定成本（廣告、研發、設施）→ 吸引更多使用者

新創事業最完美的目標市場：針對一小群特定人士，他們群聚再一起，而且幾乎沒有人服務他們。

獨占者，用「交集」思考市場。但是，為了掩飾獨占地位，對外用「聯集」描述市場。

一家科技公司的價值多半要成立10-15年後才會顯現。

Google 董事長 Eric Schmidt 出席 2011 年國會聽證會的陳述：我們面對極度激烈的競爭環境，消費者有許多取得資訊的選擇。（白話文：Google 是大池塘的一尾小魚，我們隨時都可能被整隻吞下肚，我們不是政府想找的獨占事業。）

如何在「 Readwise Reader 」自訂 Ghostreader prompts，生成繁體中文的摘要。

專案管理流程：發散思考🤔 → [收斂想法💡] 定義問題與假說 → [認真執行] 測試假說/不斷更新解答 → [覆盤後封存] 寫下改善行動

管理，不要整理。在工作流程中管理你的任務與檔案，而不是事後再花時間去整理它們。

當你開始抄寫那些原文節錄、重點或故事時，你的大腦會自然而然地重新理解並消化這些內容。

強調「先記錄，後思考」。

不要仰賴靈感，而是對既有資訊做出討論。

演繹所得的結論是「肯定」、「必然」的。歸納所得的結論是「不肯定」、「不必然」的。

歸納是「從特殊到普遍」，由「事實得出觀點」。可用時機多，但需提防錯誤。

歸納有 2 步驟：舉出特殊事例（經驗）→ 歸結普遍原則。例如：黑貓有 4 隻腳；白貓有 4 隻腳；只要是貓都有 4 隻腳。

歸納，則是從「多重經驗」「歸結」出結論。

演繹是「從普遍到特殊」，由「事實得出事實」。嚴謹正確，但可用時機少。

演繹有 3 步驟：① 確認普遍原則（大前提）② 舉出特殊事例（小前提）③ 做出肯定結論。例如：① 女人體內有卵巢；② 阿花是女人；③ 阿花體內有卵巢。

演繹，是從「事實或假設」的前提，「推導」出結論。

缺乏流暢性，讓人延遲或逃避做選擇。

選項少於3個，爭取第一個選項 (近因)；選項多於3個，爭取最後一個選項 (遠因)。

1. 持續性預設選項 (老樣子)；2. 智慧性預設選項 (根據顧客屬性推薦預設選項)。

多少個選項是假議題，你應該要思考：1. 如何流暢地呈現選項；2. 哪些選項才是好選項。

「預設選項」的心理學，包括：讓選擇變容易、暗示有人背書、稟賦效應 (自己擁有的，會賦予它額外的價值)。

每個選擇都需要耗費精力，因此「預設選項」將人推向預期行為。

Express 沒有比較有效率的方法，不過這個方法看起來還行：搜尋 → tag → 逐一瀏覽 → 連結。

Distill 的關鍵是分階段，等到目的明確再分階段做，包括：摘錄、畫線、重寫、連結既有筆記。

Organize 的關鍵是自然、不多花力氣，建議分成短期的 Projects、長期的 Areas、未來的 Resources、封存的 Archives。

Capture 的關鍵是流暢度，思考如何從流暢地把線上文章、youtube、Email 等外部資訊抓到第二大腦的 Inbox（視為緩衝區）。

CODE：Capture, Organize, Distill, Express，是一個先擴散、再收斂的工作流程。

高價位課程：你的超利潤商品，定價至少 3000 元以上，報名人數不會多，但利潤應該最高。沒人買沒差，有人買都是多賺的，用於建立及維繫鐵粉。

中價位課程 A：你的主力商品之一，定價在 1000 元以上，但不要超過 3000 元。目的是「學費X人數=賺錢」。

中價位課程 B：你的主力商品之二，保持降價的彈性，三不五時可以來個限時優惠，刺激一下學生人數。

超低價課程：不要太長，目的是讓他們成為你的「付費客戶」，加上優惠碼，學費可能落在 99~299 元之間。

免費課程：不要太長，目的是行銷誘餌，最後放上優惠碼，鼓勵他們付費買其他課程。

講述 (理論) → 示範/影片/案例 (使用情境) → 分組討論/演練 (操作)

應用三角學習理論來安排課程順序：講述 (理論) → 示範/影片/案例 (使用情境) → 分組討論/演練 (操作)。

分組發表討論成果，要有時間限制、要有即時回饋。

PBL的L (Leaderboards) 排行榜。即時(定時)更新；只宣布前三名。

PBL的B (Benefits) 獎勵。學生想要的，才是好獎勵；前三名都有(差異化)；一開始就秀出、不要一直提。

王永福的遊戲化元素 PBL：點數 Points、獎勵 Benefits、排行榜 Leaderboards。

PBL的P (Points) 點數。由課程重點回推；演練分數2倍跳；人人有希望，個個沒把握。

遊戲化教學5/5：無風險環境。沒有錯的答案 (重點是參與度，不是正確性)；閉眼投票。

遊戲化教學4/5：公平性，包括：計分公平、配分公平、機會公平。

遊戲化教學3/5：團隊基礎。把個人表現包裝在團體裡頭，建議每組3-5人。

遊戲化教學2/5：簡單易懂的遊戲規則，說明如何分組、PBL、以及給分原則。

王永福的遊戲化機制：(1)與教學目標結合；(2)簡單易懂的遊戲規則；(3)團隊基礎(分組)；(4)公平性；(5)無風險環境。

遊戲化教學1/5：與教學目標結合。先思考要傳達哪些重點；換位思考(如果你是聽眾，你想要聽到什麼)。

什麼是好的目標事業？可以從小規模開始測試，又可以隨時間規模化。

思考創業題目時，不要只想著最後的市場規模，也要思考第一步：能不能小規模進行測試？

需要投入大量資金、時間研發的產品，該怎麼做？

適合極簡的商業模式：具有快速的顧客回饋，所以需要投入大量資金研發、或是只能賣給大型企業的產品都不適合。

要收費，收多少都好：從你的角度出發的成本基礎、從顧客角度出發的價值基礎。

有價值的人工作業流程 → 最小可行商品 MVP

要符合什麼限制條件才是好的解決方案？1. 一個週末能完成；2. 有人願意付錢；3. 快速回饋。

創業的流程：1. 極小化你的目標客群；2. 為痛點，設立假說與收費標準；3. 專注打造解決方案，然後收費。

什麼是極簡創業家？盈利為重，成長次之；為顧客解決問題，不追求最大利益。

不只是追求成長，甚至質疑每次成長，我好喜歡這樣的企業型態。

報價不要超過3種選擇，而且把我們想給的選項放在第一張。

設計選項時，先確認「預設選項」，再思考如何呈現(排序)、總共要給幾個選項、以及做選擇的過程是否流暢。

「選擇架構」包括預設選項、排序、多少個選項。

當你新增一筆資料時，要盡可能地連結到的舊資料：連結可以利用Notion的Relation功能來實現。在Relation的欄位，輸入關鍵字找出相關的資料，選擇那些能支持或反對的資料，創造新舊資料的連結。

如何把Email備份到notion

專案完成：標記完成、可再利用的中間產物移到 areas/resources、寫下現狀描述、封存專案

專案啟動第一天就要開始撰寫「一日解答」，並且隨著進度更新而不斷修改。

每個行動/專案都要有目標與期限。

建立專案管理的SOP

專案啟動：在紙本筆記寫下想法、搜尋第二大腦、連結/搬移到專案、設定時間表

用雙菱形的設計模型，找出正確的問題 (為什麼犯錯)與正確的答案(如何避免)。

三幕劇中的衝突，你需要誤導讀者、創造預期，然後再以 punchline 出乎意料的反轉。

反轉力=想不到。「先讓你誤以為，再讓你猜不到。」誤導讀者，創造預期（需要設計），才能出乎意料。

寫行動呼籲先思考三個問題，1. 讀者為什麼要做？2. 讀者如何做？3. 讀者要做什麼？(夠簡單的第一步)。然後，把結果嚴重化或結果崇高化，藉以增加動機。

行動呼籲的兩個寫法：1. 將結果嚴重化「滑坡謬誤」；2. 將結果崇高化「願景」

好的設計引導人一步一步去解決問題，這是一種動態的指引，包括：剛才發生了什麼、現在可以做什麼(以及在哪裡做)、即將發生什麼。尤其是當事情出錯時，能夠協助使用者回到正軌。

找出自己的優勢，集中所有資源加強它，其他功能”夠好”就行 (不盲從，別人有的功能你不一定要有)。

每天確認一次公司銀行帳戶餘額(現金水位)。

關注「現金流量表」，了解公司夠不夠錢。現金流量=經營(賺的)+投資(賺的)+籌資(給的、借的)。

現金水位代表公司可以活多久，非常直觀。公開給全公司員工，這關乎他們的生計(薪水與紅利)，他們有權利知道，不應該被隱瞞。

關注「資產負債表」(資產=負債+股東權益)，了解公司值不值錢。

關注「損益表」(收入-費用=淨利)，了解公司賺不賺錢。

財務三表：現金流量表(公司夠不夠錢)、損益表(公司賺不賺錢)、資產負債表(公司值不值錢)。

績效獎金要看得到(即時看板)、吃得到(階梯型設計)。

績效獎金：績效落實時，才發放的獎金。「不見現金，不認帳」。

人力招募就是一場買賣，基於數字來證明是否「值得」。調薪也是相同的邏輯。

職掌(想要他做什麼、他需要什麼能力) → 效益(能幫公司賺多少錢) → 薪資(那應該給他多少錢)

人事部門需要關注的財務數字，招募進來的人員績效，意即他們的能力可以幫公司賺多少錢。

10天內提前付款，可享2%的降價折扣。

費用逾期未繳：中斷服務+存證信函。如果對方置之不理，那就不要浪費生命，放下它，繼續往前做生意。

新客戶允許的欠款次數：0次(T/T 電匯，意即現金交易)；老客戶允許的欠款次數：1次(前帳未清，不再交易)。

如何順利回收應收帳款？交易前評估對方公司的營運狀況、控管允許欠款的次數、提前付款給予優惠。

「刻意的20%留白」反而可以提升效率，包括筆記書寫、個人時間安排、系統產能。

刻意保留20%的產能。刻意的「空白」反而可以讓效能提升。

短期應收帳款/長期應收帳款，遵循80/20原則。

行銷部門需要關注的財務數字：已收帳款、應收帳款、呆帳。其中，公司現金水位越高，應收帳款水位才能越高，不然就要盡快把錢回收。

公司現金水位越高(承擔風險的能力)，應收帳款水位才可以越高。

閱讀筆記《暢玩一人公司》2022年

建立一個可以測試你文章的網站，再搜集反應良好的文章，放到你的線上課程或書籍。

就像試段子一樣，把反應好的舊文搜集起來當做精選輯 (專場)

善用 Google 的熱搜結果，找出別人在意什麼

重新規劃舊文的三種簡單方式

【Shirky的閱讀系統】的解決方案與定價策略：21天挑戰、VIP社群、輔導方案、線上課程、實體課程。

為了增加點子的留存率，隨身一定要帶著紙與筆。

每天每個人都有許多想法在腦中流竄，真正困難的是什麼？我認為是點子的留存率。

設定創作的目標和期限，例如「出版一本書」、「每年研發一個線上課程」、「每年收入要增加 10%」等。

建立Facebook社團：我閱讀・我寫閱讀筆記

member acquisition → member retention → member contribution

思考「我可以幫助你什麼？」，找出別人痛點與自身優勢

把知識設計成一門課程，然後販賣出去。建議大家要線上、線下通吃，最大化你的知識。

「關於我」怎麼寫？

三種常用的文章架構：分述總結、依序推進、正反對比。

好設計就是良好的溝通：1. 可以做什麼、2. 剛才發生了什麼、3. 即將發生什麼、4. 事情出錯 (該怎麼解決)。

從設計上改良：用局限防止錯誤、還原、確認訊息、指示訊息/解決問題 (不只是給錯誤訊息)、合理性檢查。

失誤和錯誤發生在行動週期的不同階段。

「以活動為中心」的設計概念，觀察 → 為什麼犯錯 → 如何避免 → 設計上可以做什麼改良。

三幕劇其實是N型。

重要的，用「演」的；略提的，用「説」的（旁白描述）。

不用偷懶用形容詞，改用真實動作帶出畫面，藉以表達情境與情緒。

隨機組合法是最入門的練習方式，每天抽10分鐘，隨便找兩三個元素組合，看看可以想出什麼。

懸念力：1. 不尋常或危機；2. 有果無因（先寫再搬、關鍵留白）

用「我」來寫作，像說話一樣、讓讀者感覺貼近。

商品設計的流程

好設計的特點：容易發現 (在哪裡做)、容易理解 (該怎麼做)。

好的設計可以引導人去解決問題。

每個月一次，從收入開始，預估未來18個月的現金水位、各案損益(收入、費用與淨利)。

除了每案淨利，還要關心每年可以完成幾個案子(翻桌率)。淨利加總，就是總淨利。

什麼是公民電廠？一群人共同出資、共同決定興建再生能源，並共同享受發電的各種好處。

Benchmark：Toshiba Hydro-eKIDS S3C 1~10kW

1瓦是每秒1焦耳（joule），是能量流，相當於每秒的流量。

被浪費的食物腐敗後，其釋放的甲烷相當於每年33億噸的二氧化碳。

在歐洲、工業化亞洲國家與撒哈拉沙漠以南的非洲國家，超過20%的糧食遭人丟棄、任其腐敗或單純被浪費。在美國，這個比例甚至達到40%。

每個家庭冰箱裡頭都有剩菜剩飯，甚至放一陣子還沒煮的食材，這些如果沒有趁早處理，最終就要變成剩食（廚餘）、被丟棄。反之，如果及時處理，它們就是美味佳餚。

想要種植紅樹林來取得碳權，必須先了解一件事：哪些區域紅樹林才可以生長？在適合生長的環境內，紅樹林是強勢物種。

收入和能源消耗量是正相關。

水力發電：每度電的成本2.13元（註1）。目前正式商轉之民營水力發電廠業共7座，裝置容量共42,335kW（註2）。大多都為2,000kW以上的電廠，所以發電成本相對便宜。以台灣目前比較可能發展的「小水力發電」，100-500kW的躉購費率為每度電4.8936元（註3），建議採用這個當比較基準。

參考「安農萬富小水力發電廠」（恆水創電2023年完成），100kW的建置成本要4,300萬元。也就是說，每kW的建置成本43萬元，假設20年總發電量為130,000度（每kW每年可發6,500度），每度電的發電成本3.31元，是所有清潔能源最接近火力發電2.87元的。

綠色溢價（green premium）的高低，取決於要替代的東西是什麼，以及用什麼來替代。在極少數情況下，綠色溢價有可能是負的。也就是說，零碳的綠色方案比使用化石燃料還要便宜。

如果把全美國的電力系統轉換成零碳來源，平均每度電的費率將提高1.3到1.7美分，漲幅約15%。因為美國擁有大量的再生能源資源，包括太平洋西北部地區的水力、中西部的強風、以及西南部與加州地區全年的陽光，所以綠色溢價其實很低。

淨零的「零」，其實是回到前工業時代（大約18世紀中葉以前），此時地球的碳循環大致處於平衡狀態。

Q 花錢正當向他人公司購買營業秘密，如果走非專屬授權、或者對方沒有合理的保護措施，如何保障這份營業秘密的秘密性？

HOW：找方法，舉一反三。

WHAT：找共同，歸納。

抽象思考其實就自我提問，分成三種層級：WHY > HOW > WHAT。

事實 > 抽象思考 > 轉化應用

最重要的一件事就是買一本能讓自己光拿著就覺得興致高昂且心情愉快的筆記本。

先提示劇情的「降落地」。

日本搞笑組合金剛的西野亮廣提出的「記號書店」，是一般流通於市面的書，但因為「標有原主在閱讀時慣用的記號」，這些「有瑕疵的書」能賣到高於定價好幾倍，甚至還有開價三萬日元成交的案例。

《千夜千冊》的作者松岡正剛：「書不讀兩遍以上，不能叫做讀書。」

將原本意義相互矛盾的語詞加以搭配組合，讓眾人內心產生疑問，藉以製造更深刻的影響力。例如：短暫的永恆、生VR（現場的虛擬實境）。

十七世紀著名法國哲學家 Blaise Pascal，曾在給朋友的一封信的結尾寫下「今天沒有時間，所以信的內容變得很長」。

類比跟演繹在本質上是否相同？

黑色：大量事實；藍色：補充資訊/二次閱讀；紅色：重點/修改；綠色：個人觀點

使用四色筆寫筆記：黑色是平常書寫事實用的顏色。

藍色：大量事實；紅色：重點/修改/決策；綠色：個人觀點

筆記起手式：寫下「日期」與「標題」。

在筆記上大量留白。

「先空出右頁的空間」。對大腦而言，看見空白的地方會不由自主地產生一股強烈的潛意識，想要將空白填滿。

用筆記模板強迫思考發生。

一般人認為的筆記，只是用來避免遺忘，也就是「紀錄用」筆記。但，另一種則是「思考用」筆記，才是筆記的真正本事。

左腦掌管「事實」、右腦掌握「創造」，依照大腦結構區分筆記的書寫位置。

「memo」這個單字源自於拉丁文的「memini」，帶有「記憶」的意思，英文單字「memory」或「remember」都帶有「mem」的字根。

數位筆記是增進人們記憶的「第二大腦」，也就是所謂的「外接式硬碟」，為了之後方便搜尋檢索而紀錄。

筆記本是增進人們記憶的「第二大腦」，也就是所謂的「外接式硬碟」，為了之後方便搜尋檢索而紀錄。

讓努力變成習慣，就不會覺得是負擔。

言靈，語言是有力量的。

讓偶然成為必然。

沙盒監理（Regulatory Sandbox）：提供一個實驗場域，創新者與監管者合作，在高度監管下測試想法，甚至享有法規的豁免。

海洋藍碳主要來自：紅樹林、海草床及鹽沼區的植被生態。

咖啡生長前期不需要日照，很適合與其他作物間作。香蕉樹的遮蔭剛好符合咖啡的生長需求。

台灣人一年可製造出36個小巨蛋面積的廢棄麻布咖啡豆袋。

台灣長期倚靠三條主要電網幹線架構全台的電力配送，一有意外發生就可能造成電力癱瘓。

2006年花蓮的西寶水力電廠引發爭議，不但需要耗資上百億元，而且效率不高，五十年才能回收。

海草是生活在海洋環境的開花植物，有根、莖、葉，能夠開花結果並產生種子。

根據七股青年聯盟的調查，七股區內已建成、通過申請及整合中的光電設施總面積可能達2,500公頃，這意味著將有約1/5的土地被用於光電發展。

使用一度水就會產生0.26公斤的碳排放，這是因為自來水公司在處理過程中的用電。

台灣每年進口高達60,000公噸的咖啡豆，市場規模超過800億元。

全台路倒、廢棄木每年逾一千萬公噸，這些木料相當於27,000座台北大安森林公園一整年的吸碳量。

3419工具組，孩子們可以創作出自己的枕頭套海報，藉以讓他們思考「沒有屬於自己的床可睡」代表了什麼意義。

四年期的沙盒計畫，已經走過了一半的歷程，透過這兩年的平台協作，參與的公民團體在社會力、科技力、網路力上都有著可喜的進步，下半場我們期望能「讓改變發生」。

沙盒裡頭有兩個計畫與「微水力」有關。過往，政府政策以具備發電規模與產業效益的「小水力」為主，而跟社區關係密切的微水力應用就沒有對應的政府窗口與政策對接，不論是複雜的水文資料、水權及用地申請、自發自用餘電躉售計算…等，都需要自已摸索。

112-113 沙盒計畫試點團隊一覽表

沙盒計畫的方法學源自於「生活實驗室（Living Lab）」的概念。在現實生活場域建立一個「社會改革實驗室」，把理念實踐變為一階段、一階段的實驗目標，以策略性的小型實作逼近目標。

農業部農田水利署在黃金小鎮的爭議之後，也亟思改革。全促會主動協助農水署搭橋，與沙盒團隊面對面釐清問題，並擴大邀請對於社區微水力應用有興趣的潛在社區團隊一起對話。這個對話後來進階成固定三週一次的平台會議。

楊志斌強調：「所以，沙盒不是創投，我們的重點不是補助絕妙點子，而是支持已經有相當實踐基礎的社會行動方案。」

「淨零科技方案」是一個為期四年的長期計畫（2023-2026），由國科會與中研院共同規劃，希望以跨部會協作方式，協助社會、產業、生活及能源等四大面向系統轉型，進而達成國家二〇五〇淨零碳排目標。

「淨零科技方案」的四大核心發展策略：以人為本、以終為始、佈局未來、比肩國際。

沙盒計畫源自於行政院「淨零科技方案」。

淨零轉型不僅是能源技術轉型，更是生活模式與社會型態的選擇。

民眾作為社會的基礎，若缺乏民間的力量的參與及落地，實難以支撐起完整的淨零轉型目標。

化氣候變遷的衝擊為區域發展的契機。

沙盒計畫已經慢慢建立起強連帶（strong ties）民間社會網路；同時也透過實作驗證，挖掘出需要與部會進行溝通的議題。

沙盒計畫就像「能源版」或「氣候版」的地方創生。

轉換到新能源型態需要花很長時間。

我們如何用電？占全球年排放量的27%。

全球年排放量為463億噸（以二氧化碳當量計）。

德國提供了低利貸款來安裝太陽能板，還實施躉購費率制度，從而推動了市場的發展，最終迎來中國的低價策略。2009年以來，太陽能發電的價格已下降90%。

丹麥政府投入大量資金，用於再生能源的研發，搭配躉購費率與碳稅。西班牙等國家紛紛仿效。從1987到2001年，風力發電的成本直接砍半。

我們需要政府發揮重要功用，打造適當誘因。

1952年12月「倫敦大霧霾」，至少造成4,000人死亡。英國政府因此頒布了空氣清潔法案。

想要獲得與一加侖汽油相同的能量，需要的電池重量是汽油的35倍。

交通產業所有的碳排成長都來自於空中運輸、貨車運輸與海上運輸，小客車還排不上榜。海運目前處理的貨物占全球貿易量的十分之九，碳排放量占全球的3%。

太陽能的發電成本差不多每度電0.05美元。

1度電的電池成本是100美元，以1000次的充放電循環攤平，相當於每度電0.1美元。

存1度電比發1度電更貴。

要讓全球電力都來自清潔能源絕非易事。目前，化石燃料占全球總發電量的三分之二。

2018年各國政府對化石燃料的貼補，總計達到4,000億美元。

全球有8.6億人沒有穩定的電力供應。

綠色溢價過高的地方，就是商機。

功率密度（power density）：在一定面積的土地上，不同電力來源的發電量（以瓦/平方公尺為單位）。

1000瓦就是 kW（kilowatt），100萬瓦是 MW（negawatt），10億瓦是 GW（gigawatt）。

聽到 kW，就想「家庭」；聽到 GW，就想「城市」；聽到 100GW 以上，就是「大國」。

能源產業每年產值約5兆美元。

誘因是經濟，從來不是環境。

關鍵在於使清潔能源變得更便宜，便宜到每個國家都用它來取代化石燃料。

把各種不同的溫室氣體合併起來，以單一度量單位計算，就是「二氧化碳當量」（carbon dioxide equivalents）。

全球的石油每天用量達到150億公升以上。

化石燃料太便宜了。舉例來說，石油比汽水還便宜。

格雷法：矩形畫身體 → 畫脖子 → 圓形畫頭部 → 畫雙腿 → 畫雙手 → 畫臉孔。

以版型樣式為起跑點。

純文字筆記最大的不同點在於，塗鴉筆記還會加入一連串的視覺元素，例如：字型設計、箭頭、繪圖、框框、圖標 icon。

我選擇塗鴉筆記，因為純文字筆記太無聊。

雙線字型：只要畫出兩條平行的線，就可以描繪出更粗的字型。你也能先畫出單線字型，再在旁邊加入第二條線。

閱讀筆記可以融入個人風格，而且不需要保持中立。

塗鴉筆記可以融入個人風格，而且不需要保持中立。事實上，這些筆記往往充滿創作者在過程中的個人看法。

塗鴉筆記的版型樣式：放射型（Radial）。中心點是主題，將放射出去的概念歸納在同一個主題下。

塗鴉筆記的版型樣式：線型（Linear）。一般書籍常用的格式，非常易讀。從左上到右下，在單頁或對開兩頁的紙面上記錄訊息。

只要加上框框，就可以輕易指出一個主題。

康乃爾筆記的撰寫步驟：理解 → 筆記 → 線索 → 總結。

美國心理學家 George Miller 提出的「組塊」（chunking），將一個個零散的資訊打包成有意義的集合，從而幫助人們加深理解、提升記憶和有效輸出。

把康乃爾筆記應用於思考筆記：定義問題 → 線索(思考模板) → 筆記(思考) → 總結

康乃爾大學（Cornell University）教育學教授 Walter Pauk，開發了一套架構清楚的筆記方法，幫助學生在課堂、演講、閱讀時，能夠有效紀錄資訊，稱為「康乃爾筆記法」。

康乃爾筆記法分成3個區域：筆記欄、線索欄和總結欄。

手寫筆記耗時耗力，所以學生傾向斟酌與思考後再動筆。使用電腦打字輸入時，可以更快抄筆記，學生往往會不假思索，變成「複製貼上」。

美國教育專家 Edgar Dale 提出的「學習金字塔」：由上而下的7種學習方法，學習效果逐漸增強。

當我們同時處理多項任務時，我們並沒有真的「同時」在做兩件事，只是在不同任務間跳來跳去。每次切換任務時，都會消耗掉更多的注意力。

線索欄用疑問句，而不是陳述句。

筆記欄用短句。

紙本筆記用短句；閱讀資料庫用完整句。